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陕西鼓风机集团:从产品制造商向系统集成和服

发布时间:2021-08-13 07:52

  全国企业管理现代化创新成果的申报、审定、发布和表彰,在国务院有关部委领导下,由全国企业管理现代化创新成果审定委员会主办,中国企业联合会管理现代化工作委员会承办。

  全国企业管理现代化创新成果由企业自愿申报。各省、自治区、直辖市、计划单列市国资委、经贸委(经委)、中小企业局(厅、办)、企业联合会和国务院有关部门、全国性企业团体、各大型中央企业,负责向全国企业管理现代化创新成果审定委员会推荐。

  企业申报的成果应经过一年以上的实际应用,所取得的直接经济效益数据,必须经过推荐单位审核认可并盖公章。属于提高工作效率的,必须经过科学测定后填写其提高工效的数据。成果所创造的经济效益计算按全国统一制订的计算方法执行。推荐单位要对所推荐的国家级企业管理创新成果的真实性和可靠性负责。

  全国企业管理现代化创新成果审定委员会负责组织有关方面的专家对企业申报的各项成果进行审定,委托中国企业联合会管理现代化工作委员会进行论证。在初审、预审和终审过程中,根据实际需要,要求成果创造人(单位领导人或项目主要负责人)进行必要的说明和答辩。行业特点较突出的成果,还需征求有关行业主管部门或行业协会的意见。审定结果由中国企业联合会负责发布。

  成果是指运用现代管理科学理论,在企业制度、管理理念、管理方式、管理方法和手段等方面提出的具有改进、创新因素,有明显作用和效果的办法和措施。成果必须同时符合三项要求。一是具有创新性,即符合管理科学原理,能反映一定管理领域的客观规律,结构、功能明显优于原来采取的管理办法,并达到或超过国内先进水平的创造发明;应用国内已有的成果在实践中确有改进和发展的创新因素;国外先进管理技术与企业实际结合进行创造性应用。二是具有实践性,即符合国家经济技术政策、法规,体现国家指导企业工作的客观需要,具有导向性、可操作性和推广价值。三是具有效益性,即工作效率高,经济效益及社会效益显著。3、评审结果:2005年全国管理现代化创新成果一等奖

  一、在市场化的变革大潮中,陕鼓集团认识到继续走传统的制造业低端经营发展道路无出路,

  在传统的制造业中,企业没有关注客户的真正需求,关注的重心是自己的产品,仅可为客户提供单一的产品,满足客户的部分需求,竞争能力差。由于提供单一产品的厂商众多,大多数工作属于简单劳动,易于模仿,企业处于恶性竞争之中,利润空间狭小。同时,产品制造所需要的资金,投资规模大,回收周期长。抗击和适应市场变化的能力差,经营风险大。

  所谓高端经营思路,是指企业首先要充分研究终端市场,贴近客户,把握客户的全面需求和需求变化趋势;在全球范围内寻找配套资源,制订最有竞争力的解决方案获得订单;企业通过整个项目的方案设计与管理、高附加值、核心零部件的加工、产品装配、试车、安装调试、售后服务和部分配套设备、基础建设的专业外包、专业协作,全面满足客户需求并提供全方位服务,实现向价值链高端进发并明显提高企业效益和竞争力。

  采用高端经营思路的优势主要有:第一,由于充分掌握客户需求,与社会上最优秀的专业厂商合作,陕鼓所提出的问题解决方案竞争力将非常强,加上这个层次的竞争对手的数量相对较少,因此,拿到订单的概率、单个订单额度均明显增大,企业总体规模容易做大。第二,通过系统设计、系统集成与系统服务,把零部件整合起来形成完成的功能出售给客户,一方面通过从提供高技术含量、高附加值的解决方案获得效益,另一方面通过向供应商批量采购挣取差价,总体利润远远大于自制。系统设计、系统集成与系统服务环节的价值远大于由大量技术、管理、生产工人才能完成的自行加工制造。第三,通过成套技术,陕鼓掌握了大量的市场资源和协作资源,在运营过程中,将为陕鼓建立庞大的资金蓄水池,为企业带来可观的财务收益。第四,利用配套资源可以换取资金以外的其他资源,如人员资源开发与培训。第五,抗击市场冲击能力明显增强,因为淡化了加工层面的环节,绝大多数工作量用智力完成,因此,市场变化、产品升级并不会给企业带来太大的风险。

  实际上,国外同行中的优秀企业,之所以人均产值能达到中国制造业的十几倍、几十倍,差别就在于它们不是投资于技术含量低的零部件或者单台机械的生产制造,仅靠卖力气、卖产品赚钱,而是占领了技术开发、技术咨询、技术服务、金融服务、设备成套、系统集成、工程承包等高端市场,直至为客户提供整体的问题解决方案。同时,利用掌握的大量装备制造企业高端经营运作经验,靠技术、标准、服务、品牌去获取高额利润。

  陕鼓的两类主导产品轴流压缩机、能量回收透平装置,均是冶金、石化等国民经济重要领域工业流程中的核心设备。这两类产品在国内市场上,陕鼓有95%以上的市场占有率,竞争能力较强,为企业以两类主导产品为核心开展系统集成和系统服务,实施高端经营,发挥陕鼓优势,具有非常好的条件。

  陕鼓在引进主机技术的初期,引进了一些简单的机组成套技术,通过自身发展及市场实践,建立了逐渐成熟的机组乃至系统成组技术,有相应的技术基础。此外,在开展系统集成、市场运作方面,积累了重要的经验。

  陕鼓具有较强的研制能力。建立了国家93年首批认定的40家之一的国家级技术中心和国家人事部2004年批准设立的博士后科研工作站。目前,陕鼓共拥有各类专业技术人员1000余人,中高级经营管理人才136人,国家、省、市专家37人,硕士以上学历人员50余人。

  陕鼓牌轴流压缩机95年被国务院选入“中华之最”,97年获机械工业名牌产品;2001年以前,陕鼓先后五次荣获全国质量效益型企业并获得特别奖,荣获国家科技进步先进企业。这些都为陕鼓开展品牌经营、占领市场高端奠定了重要基础。

  陕鼓经过多年的快速发展,积累和储备了大量的人才、技术、业绩、资金,为陕鼓实施向客户提供个性化的透平机组成套问题解决方案和提供系统服务积累了实力,积聚了经验。企业开展高端经营的条件成熟。

  随着全球经济一体化,面对国际国内强敌,特别是国外企业纷纷抢滩登陆中国,陕鼓若走传统的拼体力、拼设备的制造企业老路,将只能成为国际企业的廉价加工车间,赚取微薄的加工费。陕鼓要想在竞争中取胜并领先,关键是转变观念,超越制造业传统的发展思路,改变经济增长方式,发挥比较优势,走新型工业化的道路,占领市场高端,实施高端经营,走上一条依靠科技、智力发展的现代高端发展道路,这也是陕鼓建立核心竞争力、走向价值链高端的唯一出路。

  在对市场发展趋势和企业自身实际进行缜密分析、论证和研究的基础上,陕鼓确定了“全力推进两个转变,打造国际一流透平强企”的发展战略,并从打造和强化企业核心竞争力着手,扎实开展工作,力图使企业占领市场高端并具有一定国际竞争力,成为世界一流的大型装备成套供应与服务商。其中,“两个转变”指:从出售单一产品向出售个性化的透平成套机组问题的解决方案和出售系统服务转变,从产品经营向品牌经营转变。企业的核心竞争要由三方面构成,一是对市场的认知和开拓能力,这是核心竞争能力的认识基础;二是对资源的认识和配置能力,这是核心竞争能力的组织基础;三是对诚信的认识和建设能力,这是核心竞争能力的品质基础。

  市场经济下,客户真正需要的不是“产品”,而是“功能”。比如空调,客户真正需要的是它所能提供的冷风或者热风,任何一种其它形式但能提供同样功能的产品客户也会考虑购买。单一的风机产品对于陕鼓服务的流程工业而言,只是系统中的一个零部件,不可能实现用户所需要的功能,必须有汽机、电机等原动机以及润滑油站、消声器、除尘装置等一些配套产品经过优化配置后形成一个完整的系统来实现。

  卖产品是以自我为中心,关注的是自己可提供什么;卖功能是以客户为中心,关注的是客户需要什么。企业生产什么不是关键,关键是客户需要什么。市场是否需要、市场是否接受是企业成败的最关键的因素。要彻底转变“有什么就销售什么”的旧观念,建立“市场需要什么就销售什么”的新理念,摆脱以自我为中心的旧思路,树立以客户为中心的新思路,把满足客户的需求作为一切工作的出发点和落脚点。

  基于上述认识,从2001年起,陕鼓的市场角色发生了变化,从出售单一的风机产品向做市场的成套供应商进行转变,向用户提供个性化的、完整的问题解决方案和系统服务。

  功能的满足需要系统地考虑并提出解决方案。企业必须在深层次上全面、系统、深入地了解、分析、研究终端市场的需求和所掌握的配套服务资源的基础上,拿出真正满足客户、真正有竞争力的客户解决方案,向客户提供功能,激发需求、扩大市场、引导消费、把握市场、控制市场,并持续满足用户需求。

  所谓的工程成套,指除为客户提供自产主机外,还要负责设备成套(包括系统设计、系统设备提供、系统安装调试)和工程承包(包括基础、厂房、外围设施建设),这实质上是为客户提供更大范围的、系统的问题解决方案。

  以陕鼓为宝钢提供的能量回收透平装置(TRT)工程成套项目为例,陕鼓向宝钢除提供传统意义上的TRT主机外,还提供了配套设备、厂房、基础及外围设施建设,实施“交钥匙”工程,提供高炉煤气余压余热回收发电功能。

  对客户而言,好处之一是不需要进行专门项目管理,管理由专业化管理队伍陕鼓完成,客户不需要协调主机制造商、配套设备商、工程实施商的关系,协调量大大减少,出现任何问题均由陕鼓负责;好处之二是控制项目投资和控制投资周期,因系统不配套、实施经验不足而造成的成本上升和周期难以控制的问题能有效解决。

  对陕鼓而言,好处之一是用核心设备拉动了大市场,并把非核心部分外包,通过少量技术和管理人员获取可观的差额利润。实施工程成套后前后对比,合同额增加到4.5倍,利润增加到3.7倍。好处之二是陕鼓的竞争能力明显增强。因为陕鼓整合了社会资源,为客户提供完整的问题解决方案,供货范围扩大,系统管理能力增强,可以与陕鼓进行竞争的企业大量减少,陕鼓获取订单的能力大幅度增强。好处之三是为陕鼓建立了资金池。好处之四是这种方式仅需要少量技术、管理人员运作,不存在固定资产投资,因此,在市场变化时风险不会太大,企业抗击市场冲击的能力明显增强。好处之五是非主机部分仅需要少量人员完成,其人均产值、利润远高于设计制造主机,将为企业继续推进这套思路增强了信心积累了经验。

  可以看出,陕鼓向宝钢提供的TRT工程承包,为陕鼓、宝钢都创造了巨大的经济效益,也创造了良好的社会效益,实现了“多赢”,充分说明工程成套是装备制造业向高端转移的重要思路。

  陕鼓将为客户提供包括方案设计、系统成套供货、设备状态管理以及备件零库存等在内的系统服务。同时,随着国民经济的快速发展,当产业(基础工业)发展到一定成熟阶段之后,大力拓展服务型经济才是装备制造业发展的必由之路。陕鼓将力图从市场调查开始,在产品开发改进、生产制造、安装调试、售后服务等全过程,全方位、全天候为顾客服务,利用现代科技等一切资源,对服务范围进行拓宽和延伸,把服务视为创造新的价值的源泉。

  所谓专业化维修改造,是指由设备的制造厂商提供设备的维修、检修、升级、改造。设备制造厂商集中了大量的专业精英,并有许多专业维修服务手段和专用备品备件加工设备,这种服务是任何一个设备维修公司或客户自行组建的维修队伍无法比拟的,因此能提供最专业的服务。

  维修服务市场是一个利润丰厚、设备使用期间肯定存在的高端市场,并被誉为“永不沉没的航空母舰”。随着科学技术的快速发展和专业化分工愈来愈细,客户原来自行组建维修队伍负责机组日常维修、改造的方式已经不能满足自身发展的需要。往往平日无事,造成人力资源的浪费,真正需要维修时又由于专业知识和经验的限制而难以很好完成甚至无法完成,需要专业厂家提供专业化的维修和服务。

  陕鼓通过发挥自身专业优势,以远程故障诊断系统等为手段,可以快速、及时、高效地为客户提供专业化维修服务。特别是,可以发挥陕鼓成套技术暨设备协作网优势,整合配套厂家资源,为客户提供优质地系统服务。在开展系统服务方面,陕鼓先后完成了天津钢管汽轮机、混流式压缩机(德国GHH)、张家港宏发轴流压缩机(瑞士苏尔寿)、锦西化工AV56扩容(陕鼓)、四川协和电力天然气压缩机(美国MGG)、邯钢轴流压缩机叶片(日本三菱)、武钢烧结风机(法国)等维修、检修项目,项目涉及国外进口机组、国内同行机组及陕鼓自行制造机组,还涉及非风机产品,积累了许多重要经验。2001-2004年,陕鼓维修检修市场订货年均增速43%,四年累计订货1亿元,属于快速增长的高端业务。此外,通过维修国外风机和国内同行风机,进行测绘、学习,对提升陕鼓技术水平有重要作用。

  透平机械的安全稳定运行对于客户整体系统的正常运转具有重要的、不可替代的作用。为此,陕鼓把信息技术与传统产业进行嫁接,研制开发了旋转机械过程监测及故障诊断系统,并以此为核心,对客户装置实施全过程,全方位、全天候的状态管理。旋转机械过程监测及故障诊断系统,是现代信息技术与传统制造业的有机结合,可以通过因特网对现场机组运行情况进行超越时空、全天候、实时的远程监测,及时掌握设备运行状况及发展趋势。对客户而言,这套系统能帮助客户准确掌握机组运行状况、合理安排维修改造、备品备件时间提供了全面、详细、准确的信息,防患于未然,保证了机组的安全运行。由于陕鼓的24小时值勤服务,随时监测着存在问题的机组,并由专家队伍来判定问题的严重程度、定期提供运行监测报告,因此,客户可以高枕无忧,集中精力从事主业。对陕鼓而言,不仅可以赢得客户信赖,而且可以及时掌握现场机组运行情况的大量的第一手准确、详细的信息。这些信息通过陕鼓的内外专家队伍分析处理和在线观察预测,能为陕鼓的营销队伍提供了许多超前、准确的客户维修改造和备品备件需求信息,也为快速响应奠定了基础。该系统是陕鼓开展服务经济的重要推进器。

  所谓专业化备品备件服务,是指由设备制造厂商提供的备品备件服务。由于陕鼓提供的风机成套设备专业化程度高,多为客户流程装备上的核心关键设备,需要有高可靠性。装备一旦出现问题,将造成整个系统的全面停机,并由此引发重大事件。为了防止这一问题的发生,客户一般要储备一些易损件作为备品备件,这就带来了资金占用、储备不足、保管麻烦三大问题。陕鼓通过站在客户角度,为客户提供备品备件零库存服务,可以有效解决这三大问题。

  以陕鼓为客户提供的备品备件服务为例。客户所用陕鼓提供的设备不再提前采购储备,由陕鼓负责储备。一旦机组出现问题,这些备件可以马上供货。对客户而言,一是不必资金占用,二是不用担心未储备某种备件而紧急需要,三是减少了保管费用。对陕鼓而言,可以向许多客户提供这种服务,因为产品的系列化程度高,零件差异并不大,特别是毛坯几乎无差异,只需要少量储备即可(即使个别备件未准备,也可以利用远程监测和诊断信息提前准备)。一旦客户需要,立即可以从备品备件库中寻找可以直接使用或者少量加工就可以使用的备品备件,提前运送或紧急空运到客户现场。客户从中获得的效益双方可以协商分配,为双方创造了价值。

  自从提供备品备件服务以来,陕鼓2002-2004年累计实现订货量1.24亿元,年均增速45%。

  所谓向客户提供金融服务,是指借助银行等金融机构拥有大量的资金支持和丰富的金融运作经验的优势,为缺乏资金的客户提供项目融资服务。

  中国经济快速发展,市场机会随之增多,有一些善抓机会、且对市场有一定洞察力和认识度的企业,由于阶段性内缺乏财务实力和项目系统组织管理能力支持,使一些好的认识和想法无法得到实践验证,迫切需要社会资源提供支持,把愿望变成现实。对此,陕鼓站在客户角度,抢抓需求,满足需求,互利合作,实现双赢。通过建立双方的合作关联关系,为客户提供金融服务的模式,不仅符合国际惯例,而且适应国内未来市场的变化趋势,可以大大增强企业的竞争优势;而且项目如果得到成功运作,可以快速拉动陕鼓的市场,获得传统经营模式难以比拟的经营效果。

  近期,陕鼓通过与中信实业银行,在山东日照钢铁公司采用相应抵押和担保的前提下,为日照钢铁公司TRT工程成套项目提供了1.218亿元的金融服务。对日照钢铁公司而言,在缺乏足够资金支持的情况下使很有市场前景的项目成功得到启动,抓住了市场,抓住了发展机会。对陕鼓而言,通过提供金融服务的方式,有效提升了陕鼓的市场竞争能力,抓住承揽重大项目的机会;同时,可以获得项目正常销售、实施所获得的利润。此外,在项目实施过程中,通过与金融机构、配套厂家等按照利益共享、风险共担的原则进行合作,实现了“共赢发展”。

  拥有能满足市场需要和自主知识产权的核心关键技术是陕鼓制造出具有市场竞争力的产品、形成不可替代、奠定企业市场供应链主导地位的关键,是实施高端经营战略的基础。尽管在大型装备中设备多样,但利用核心设备技术和设备成套技术,陕鼓将可以控制整套产品的销售、采购、生产,因为非核心设备可以寻找社会资源来满足,主动权掌握在陕鼓手中。

  陕鼓采取了多种方式,强化核心技术研发。成立研发中心,将产品研发与日常技术准备工作分开,促进研发人员集中精力从事研发工作。建立国家级技术中心,打造技术研发的基础平台。建立博士后科研工作站,吸引高级技术专家来陕鼓工作。建立技术专家库,通过灵活多样的方式与社会上各类专家进行紧密合作。招聘高级技术人才,采取各种政策吸引博士、硕士来陕鼓工作,并与西安交通大学联合举办工程硕士班。逐年加大研发经费投入,目前年度投入经费已达销售收入的5%以上。

  陕鼓在引进轴流压缩机技术和自主成功开发能量回收透平装置的基础上,不断投入资源高强度开发,保持了两类主导产品的先进地位。以能量回收透平装置为例,陕鼓研发成功高炉炉顶压力控制技术,有效提升了产品技术含量。在冶金行业,控制高炉炉顶压力是保证钢铁品质的重要因素,而这一压力又受多种因素的制约,无法事先预知。陕鼓从客户的需求出发,进行高炉顶压稳定试验研究,根据实测到的压力信息,随时快速调节炉顶压力,解决了客户的难题,形成了能量回收透平装置的核心关键技术之一,并申报了专利。这是陕鼓站在客户的角度考虑问题、以解决客户的难题作为自己的研究课题、形成核心产品不可替代的重要例证。按照这一思维模式,陕鼓先后研发成功冶金领域两座高炉共用一台TRT的共用型TRT,开发了风机、TRT、电机同轴运行的同轴机组(BPRT),开发了用于多种化工气体压缩的真实气体离心压缩机。这些新产品、新技术的研发成功,都实现了陕鼓主机技术水平的快速提升,大大提高了市场竞争力。

  大型装备一般由成套厂商负责将许多厂商供货的设备组装调试为成套产品后向客户供货。要实现设备成套,需要系统地研究不同设备之间的相互匹配和协调工作问题,如风机与配套的电机(或汽轮机)、阀门、管网、控制系统及客户其他设备之间的匹配和协调工作问题。这需要不同于设备自身技术的另外一种复杂技术,在陕鼓称之为系统技术和关联技术。在为客户提供系统的解决方案中,系统技术和关联技术更重要,提供单机的企业中并不注重这一方面技术的研发,更多的是关注设备自身技术的研究。陕鼓与供应商、设计院、科研院所等联合开发系统技术和关联技术,如派技术人员赴新加坡参加艾默生公司的技术培训,以期充分学习其产品技术,系统研究其产品与陕鼓产品的成套问题。

  通过持续的技术研发,陕鼓共获得专利证书的技术共有9项,正在申请2项。这些技术均是提高陕鼓主导产品技术竞争能力的重要技术。

  企业的经营活动,其实就是对各种资源进行有效控制和系统配置的过程。对资源的认识、挖掘、控制、运用资源的能力,决定了企业能否持续赢得市场、获得订单、满足客户需求、解决问题的能力。陕鼓在与国际对手竞争中,提高资源意识和经营资源的能力,构建企业独特的竞争优势。

  大力整合社会资源,满足客户需求并提供全方位服务。把握经营运作方式的高端,摆脱传统的制造业发展道路,走上通过整合社会最优质、最专业的资源满足客户需求的依靠现代科技、技术和管理发展的道路。通过经营理念的不断更新、对客户需求的准确把握、市场的有效控制、技术的系统研究、配套资源的高度控制,使陕鼓成为控制整条供应链的链主,有效提高陕鼓在市场中的竞争能力,并获得可观的管理高端价值。

  根据80/20理论,80%的资源控制在20%的合作者手中。陕鼓与重点资源控制者在平等协商、长期稳定、资源互补、战略优先、互惠双赢、诚实守信、信息共享的原则下,建立战略合作伙伴关系,充分开发与运用,实现合作双方的“双赢”。

  企业要发展,市场是基础。企业开拓市场的过程,一定意义上,就是巩固老客户、发展新客户,并深入挖掘这些客户资源的过程。在发展过程中,陕鼓与一些具有共同价值观和发展认识的大客户建立了战略合作伙伴关系。陕鼓通过发挥自己的专业优势,从售前、售中和售后(远程监测、备件零库存)三个阶段为合作伙伴提供全程的、专业的、系统的服务,全方位满足合作伙伴在技术、质量、进度、售后服务等方面的要求;而战略合作伙伴在项目选择上则优先考虑陕鼓。双方通过诚信合作,最终实现“共赢”发展。目前,陕鼓已陆续与10家客户建立了战略合作伙伴关系。这10家客户在陕鼓的订货量近12亿元,成为陕鼓很好的市场资源平台。

  配套商为系统提供风机主机以外的配套设备。陕鼓与配套厂商有效合作,获得配套厂商低价、高质量、优先保障的配套产品及优先的服务,形成供应链,会使市场竞争能力明显加强,对于开拓市场具有十分重要的意义,而且可能获得其他相关潜在资源所带来的收益。把外配套商当作陕鼓的车间发挥作用,能有效地延伸企业的手臂,找到跳得更高的撑杆,就提高满足市场的能力。

  陕鼓利用上述思路,于2003年9月在西安组织56家相关配套企业成立了“陕鼓成套技术暨设备协作网”,包括德国西门子、美国爱姆森、GE等许多世界知名公司。通过运行,各合作单位在资源共享、技术质量水平提升等方面都有比较明显的收效;同时,资源互换效果比较突出,美国爱姆森公司每年在新加坡基地为陕鼓提供50人次的人力资源培训,台塑每年在台湾为陕鼓提供20人次的人力资源培训等等。

  外协厂商为提供风机零部件,多属于附加值低、技术含量低、陕鼓生产能力不足的零部件。陕鼓要想提高市场竞争力,必须摆脱任何零部件都自行制造的“大而全”、“小而全”的发展模式,有进有退,强化核心制造,淡化加工层面的制造,把有限资源和精力集中在市场的开拓和研发环节,发挥社会上专业厂家的力量,实施虚拟制造,提高市场快速适应能力和抗击市场风险能力。

  总体上,陕鼓强化研发、销售环节,淡化一般加工层面的制造,实施虚拟制造,推进企业向价值链的高端转移。制造环节需要强化的部分,主要包括核心零部件的加工和产品总装、试车等环节;可专业化外包的零部件,则通过整合社会资源,购买最专业的企业提供的专业化零部件、专业化产品来完成。陕鼓2004年4月份成立外协外扩室以来,累计签订外协外扩合同2.165亿元,月均合同量2005年与2004年相比增长26%。

  对于资金存量大的企业,资金资源的有效整合可以归还贷款、降低财务费用、获得银行优质服务、利率及时调整获得最高利息,因此,必须深入进行研究企业资金合理组合,以获取最大的理财收益。对于大量进出口的企业,必须防范汇率变化带来的风险。利用金融机构资源为客户提供金融服务、开展信用防范,对于启动重大项目、拉动市场也非常重要。陕鼓先后与中国工商银行、浦东发展银行、招商银行等多家银行建立了战略合作关系。例如,陕鼓成立会计核算中心,将各独立核算单位实行统一管理,资金集中储存,归还大量贷款,银行在陕鼓建立了银行专柜,专门为陕鼓服务;陕鼓存款11亿元,如果利率变动1%,将意味着1100万元的收益或损失;2004年陕鼓配套件中进口件部分合同总量达到了2.7亿元,由于汇率的浮动,如果处理不得当,损失可能大于收益。

  库存对于企业应付市场波动具有缓冲作用,但传统存货管理模式的弊端主要表现在于没有合理利用和培植供应商资源、占用企业大量资金、增加企业存货成本、造成大量库存积压,增加了企业经营风险。为此,通过与主要原材料供应商建立战略合作伙伴,供应商根据陕鼓的生产计划及时进行原材料配送,陕鼓按量使用,统一结算。陕鼓通过推进原材料零库存管理,减少了资金占用,同时,由于建立了长期战略合作关系,原材料的价格也得到了有效保证,陕鼓也获得了与市场价格相比合理的价格。2004年,通过实施原材料零库存管理。陕鼓获得的直接效益为133万元。

  以委托开发、联合开发、委托审核等方式,充分借助大专院校、科研院所力量,与企业自有研发力量相互协作,形成补充。与国际同行合作,在联合开发国内市场的过程中,进行紧密的技术合作,开发重点关键市场。与配套厂商合作,联合研究系统技术与关联技术,使配套产品与自制产品形成有机结合的整体,产生竞争力。例如,陕鼓与浙江大学联合进行“高炉煤气余压发电装置中炉顶压力稳定性分析与控制试验研究”,实现重大突破,并获得国家专利。与德国MAN瑞士透平公司合作,开发了大型空分装置配套的压缩机,较好的满足了市场需求。

  聘请社会上的技术、管理、市场专家,建立专家库,充分挖掘社会上零散的专家资源,作为企业重点外联工作的参谋、信息提供者、联络人、支持者。这些专家资源在企业市场研究、技术开发、项目申报、咨询服务、产品订货等工作中能够发挥重要作用。

  市场经济环境中,信用是企业永续经营的前提条件,是企业立足的根本。受到客户信任,将可以得到订单;受到供应商及其他合作伙伴的信任,将可以在其配合与支持中满足客户需求,有了进一步开拓市场、谋求更大发展的基础。只有真正与各类合作伙伴之间做到诚信,才能实现资源与利益共享、风险共担,形成一个整体。企业的合作伙伴有许多,客户、供应商、科研机构、咨询机构、银行、税务机关、审计部门等都是合作伙伴,员工也是企业的合作伙伴。企业的永续经营,不能失去任何一个合作伙伴的信任,必须实现和谐发展,共存共赢。对于缺乏利益共享、风险共担意识的合作伙伴实行淘汰机制,实现品质最好的企业一起共事。

  (1)严格按合同规定履约,履行陕鼓职责,提供超值服务,赢得合作方满意。对客户的诚信,关键体现在按合同规定按时供货、保证质量和优质服务。对供应商、协作厂的诚信,关键体现在按合同规定支付货款、接受产品和服务。陕鼓要建立内外诚信体系,实现诚信经营,必须从自身先做起,这是要求合作伙伴诚信的基础。

  (2)建立员工信誉评价体系。陕鼓的诚信要依靠每个员工的诚信来实现。通过建立员工信誉评价体系,对员工的行为进行详细的记载评价,作用于个人待遇、岗位提升、竞聘、评优、重要岗位任职等方面。通过员工诚信,实现陕鼓诚信,打造企业高端经营的品质基础。

  (3)建立企业、管理层对员工的诚信。领导干部、管理层对员工要的诚信是员工诚信的基础。领导带头执行,树立诚信榜样,获取员工的信任,才能建立员工诚信体系。高度关注员工的情况,真诚地对待员工。企业的发展,不仅要感恩社会、感恩客户所给予的机会和发展空间,同时,也要感恩的员工对管理层的理解、认可和支持。

  企业诚信的基础是员工诚信,员工诚信的基础是领导干部诚信。从领导干部诚信抓起,构建陕鼓的诚信体系,建立员工之间、员工与领导干部之间充分的信任、和谐关系,打造高端经营的品质基础。

  对客户资信进行评价,评价结果作用于合同签订,根据不同的资信等级签订不同的合同,设定不同的发货条件,及时催收货款,保护企业的利益。严格监控合同执行过程中客户的最新动态,及时对不良情况做出反应。对于不按期履行合同的,纳入黑名单,拒绝再次合作。

  总之,陕鼓通过深入、全面地进行企业内外部环境分析,着眼于满足用户的需求,充分研发拥有自主知识产权的核心技术,眼睛向内、向外寻找发展的资源,建立高端经营机制,逐渐摆脱传统制造业发展的旧模式,正成功地开辟一条从拼体力、拼设备、拼资金的低端发展展路子走向依靠知识、智力与科技的高端发展路子。

  2001年以来,陕鼓主要经济指标销售收入、利税、利润分别以年均47%、64%和89%的速度递增,呈现出规模与效益同步快速增长的良性态势,为陕鼓做大做强,实现持续高效发展奠定了坚实的基础。同时,国有资产也得到了极大的增值,企业净资产由2000年底的2.24亿元增长到2005年底的9.32亿元,净资产增值率达到316%。

  实施高端经营使陕鼓实现了良好的现金流,有效支撑了企业的发展。2001~2005年陕鼓产值由4亿增长到25亿元,贷款由2.38亿元降低到零,资金由1.5亿元增长到12.4亿元,财务费用由990万元降低到-1508万元。

  陕鼓2002至2005年利润年均增长速度(89%)远远高于产值的年均增长速度(49%),以及现金流的重大变化,充分说明陕鼓经济运行情况保持良性态势,充分说明了企业实施高端经营转型取得了可喜成果。

  由于深入研究市场,站在客户的角度,向客户提供了个性化的透平问题解决方案合系统服务,适应了市场的需求,所以容易获得市场、客户认可,特别是通过与重点客户建立战略合作关系,使陕鼓获得了稳定的市场资源,降低了回款风险,将为陕鼓带来生存和发展的基础。在诚信合作的情况下,有的项目甚至可以不通过招标即可得到。

  由于陕鼓经营思路的变化,使陕鼓掌握了大量的市场资源,并具有系统技术强的比较优势。所以,在整合供应链资源,包括与德国西门子公司、美国爱姆森公司、GE在内的许多世界知名公司合作中,陕鼓处于链主地位。这个地位在传统的制造企业低端发展道路中不可能享受到。

  以人均产值为例,4年前,陕鼓集团仅相当于德国MAN透平的1/15,但2005年,陕鼓人均产值约73.45万元,而MAN透平是约280万元人民币,陕鼓集团是他们的1/4略强。

  通过实施高端经营管理,陕鼓两个主导产品轴流压缩机、能量回收透平装置2004年、2005年分别荣获“中国名牌”产品称号,成为连续两年有产品获得“中国名牌”殊荣的企业。2004年,陕鼓牌轴流压缩机荣获国家科技进步二等奖。2004年,陕鼓被中国机械工业联合会授予现代化管理企业和管理示范企业,并被上海浦东发展银行、中国工商银行授予“AAA”级法人客户信用等级企业。近期,中国管理科学院企业研究中心和中国品牌资产评价中心联合组织国家发改委、国资委、商务部等有关部门进行的首届中国品牌500强评价中,经综合评估,陕鼓品牌价值23.03亿元,入选第385位。

  随着企业综合实力的快速增强,陕鼓的社会和行业地位明显提升。从已掌握的行业排名情况看,陕鼓多项排名名次快速前进。2005年7月18日,《中国工业报》根据国家统计局的相关数据发布的2005中国工业行业排头兵企业中,陕鼓在风机行业排名第一。2004年全国机械工业重点联系企业经济效益综合指数排序,陕鼓2003年名列第16位,2004年名列第14位;中国机械行业企业劳动生产率排序,陕鼓名列第15位;中国机械工业企业销售收入排序,陕鼓排名第85位,以上排名均较大领先于国内同行。

  陕鼓在向价值链的高端转移过程中,受到了国际著名厂商、国内外同行(如西门子、MAN透平等)、上下游合作伙伴、高校、政府机关、行业协会、社会专家的高度关注,并纷纷来陕鼓考察或邀请陕鼓管理层授课、交流,有效地提升了陕鼓的知名度和美誉度。以上荣誉和交流对于进一步塑造陕鼓良好形象,扩大陕鼓品牌影响、实施品牌经营具有重要而深远的意义。在这一过程中,陕鼓的发展也引起了我国政府的高度重视,前国家主席、人大常委会委员长、国务院副总理等先后到陕鼓视察。

  这一发展思路得到了业内专家的高度认可和好评。2005年,陕鼓获得第十二届国家级企业管理现代化创新成果一等奖的《从产品制造商向系统集成和服务商转变的高端经营管理》创新项目,就是陕鼓依据自身发展认识和实践所总结、提炼后撰写的。评审专家,包括一些著名经济学专家、学者、教授都对陕鼓的发展思路给予了高度评价和认同,认为成果符合中国现代工业企业的发展方向,对中国制造业发展有很强的启示和榜样作用。

  此外,陕鼓的这一认识也得到了国际同行的认同。以西门子为例,从2004年起,大力提倡“ONE SIMENS”,即西门子一体化的发展思路,与陕鼓“两个转变”的战略目标是基本一致的。他们的总裁来陕鼓参观访问后表示,陕鼓和西门子走的是基本一致的发展道路。前期,陕鼓董事长曾两次受邀到西门子管理学院为西门子中国区的中高层经理讲课,谈了对西门子一体化的认识,并讲了陕鼓在资源配置方面的一些做法,西门子方非常有感触,认为西门子战略发展的问题西门子远未解决,问题大量存在,陕鼓对资源的认识非常到位,一些做法也非常超前。

  在推广过程中,陕鼓集团也借助于构建陕鼓模式诚信体系,大力开展品牌建设使陕鼓这一管理创新成果不断地为社会所知。

  ——增加员工收益。在企业快速发展的同时,尽可能的增加员工收益。2005年,集团公司员工收入平均增长14085元,累计为员工缴纳住房公积金1920.19万元,人均收益7638元;基本养老保险费1503.82万元,人均收益5982元;失业保险费245.38万元,人均714元;并为包括内退员工在内的全体员工办理了互助医疗保险。

  ——加强培训工作,为员工提供深造、再教育的平台。年内,围绕公司战略目标及业务需求,有针对性的、前瞻性的策划安排了落实企业战略、风机及关联技术、各类实用技术以及经营管理等方面的培训项目,全年共实施培训项目76项,培训人次达15196人次,超过前四年员工培训人次总和。其中,国内外派培训147人次,出国培训337人次,出国培训的人次是前四年总和的2.14倍。

  ——实施工间操休息制度。5月份起,公司全面实施了工间休息制度,使大家在紧张忙碌的工作之余能够适度休息、缓解压力、舒展身心,可以进行锻炼、思考,更好的工作。

  ——大力开展生态工程建设,完成了4期、278项生态工程建设项目。特别是,七月份开始,针对车间环境水平存在差异的问题,集中十天时间对各车间内部环境进行了全面整改,改善了员工的工作环境,使企业整体面貌焕然一新,同时,提升了陕鼓在市场、客户心目中的形象,增强了企业的市场开拓能力。

  2005年初以来,通过扎实开展诚信体系建设,在舆论宣传引导的同时,加强制度建设,在2004年员工资信档案管理办法的基础上,制订下发了《员工诚信体系建设及实施办法》,进一步规范和明确了员工诚信体系的构成、管理内容以及管理流程,并在员工招聘、提职、党员评优、重点岗位聘用等人事决策中,切实贯彻和落实,弘扬雷锋理论,引导员工向上向善,进一步统一了员工的价值观,丰富了陕鼓企业文化建设的内容和内涵。

  7月12日开始,按照党中央的统一部署,陕鼓历时四个多月,组织开展了保持员先进性教育活动。通过三个阶段的学习、整改,收到明显成效,不仅加强了基层组织的战斗堡垒作用,而且使公司党员素质得到了全面提高,服务于人民群众的意识也大大增强,有力地促进了公司的各项工作。尤其是,在先进性教育活动中,涌现出了像王晓良式的先锋模范,用实际行动弘扬了陕鼓品牌,这也正是陕鼓财富和核心竞争力的真正所在,拥有这样的员工队伍将是陕鼓实现战略目标的最大资源。

  年内,在总结前期零缺陷项目经验的基础上,下发并实施了第五批共30项‘零缺陷’工程项目,目前已经进入收尾、总结阶段。同时,制订下发了质量改进项目65项,经检查验证50项已完成且效果良好。尤其是,与国际接轨,贯彻先进管理理念,全面推行机加工操作者自检负责制,有效地促进了产品质量的提高。

  2005年9月份,陕鼓工业流程能量回收发电设备继2004年轴流压缩机后,又荣获中国名牌产品称号,在市场上极大的树立了陕鼓的品牌形象。随后,在11月份,陕鼓集团在北京举办了工业流程能量回收发电设备名牌行动计划新闻发布会,表明陕鼓在发展后,愿以真诚回报市场,回馈客户,持续保持工业流程能量回收发电设备技术进步,树立国内名牌,打造国际品牌的信心和决心,并从持续开展技术创新、实施缺陷产品管理制度、强化系统服务和进军国际市场四个方面入手,进一步强化名牌产品的市场地位。


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